Cultura innovadora

Se suele hablar con bastante ligereza de la gestión del cambio cultural de las organizaciones, como si ésta se pudiese modelar a nuestro antojo. Seguiremos a Edgar Schein, en su afirmación de que debemos gestionar teniendo en cuenta la cultura imperante en la organización, sin la pretensión de modificar las creencias básicas en las que se asienta la misma.

Para fomentar la innovación dentro de la organización y favorecer la aceptación de la misma, proponemos seguir dos líneas de trabajo:

1. Difusión de buenas prácticas de innovación dentro de la organización.

2. Difusión del valor “actitud innovadora”: el reconocimiento como generador de entorno favorable a la innovación y como consolidador de una cultura innovadora.

1. DIFUSIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

En organizaciones de cierta envergadura, con varias líneas de negocio y centros dispersos, donde cada unidad tiene autonomía de gestión y puede existir desconocimiento sobre los proyectos que cada uno está llevando a cabo, tiene sentido establecer un procedimiento de difusión de buenas prácticas. Es una manera de transferir conocimiento potencialmente útil para otras unidades o áreas de la entidad, a la vez que de reconocer el esfuerzo que se viene realizando por éstas.

Dado que nos interesa crear un entorno favorable a la innovación, el objetivo será detectar aquellas prácticas que han tenido éxito en la generación de nuevas ideas y en su desarrollo e implantación.

Asimismo, y dado que también de los proyectos fallidos pueden extraerse conclusiones que ayuden en el futuro, pude ampliarse el área de análisis a las “lecciones aprendidas”.

Fases del procedimiento de buenas prácticas:

1. IDENTIFICACIÓN de la posible buena práctica, a través de distintas fuentes de información.

a.     Publicaciones externas

b.     Equipos de mejora/Comités/Comisiones

c.     Las propias unidades de gestión o divisiones, que proponen sus buenas prácticas.

2.     PROPUESTA a la unidad/departamento correspondiente para participar en el proceso de análisis de la buena práctica, a fin de estudiar si la misma puede ser de interés para la organización en su conjunto. La unidad debe estar orgullosa de la práctica a analizar, así como a ponerla en común y participar en el resto del proceso.

3.    
SELECCIÓN de los proyectos propuestos, en función del grado de cobertura del modelo de gestión de la organización (a fin de que no todas la prácticas vayan orientadas al mismo aspecto y haya diversidad) y de los aspectos que más interesen a los usuarios del programa de buenas prácticas (“demanda” de buenas prácticas).

4.    
VALIDACIÓN de que realmente las propuestas pueden ser fuente de aprendizaje para la organización, teniendo en cuenta distintos criterios: aplicación real, innovación, trasladable, coherente con el modelo de gestión… La validación será realizada por responsables de otras unidades o áreas y por aquellas personas interesadas en el asunto a analizar (favoreciendo de esta manera procesos benchmarking).

5.    
DIVULGACIÓN de las buenas prácticas validadas a través de los canales de comunicación habituales en la organización: extranet (base de datos con ficha sobre las buenas prácticas, datos de contacto de la unidad, así como de la consultora que ha ayudado en el proyecto, si es que ha habido ayuda externa), presentaciones públicas, boletines, jornadas de puertas abiertas…

La eficacia de este procedimiento podría medirse una vez al año, teniendo como indicadores:

 -       el número de accesos a la aplicación donde se recogen las buenas prácticas,
 -       el número de lecturas realizado,
 -       las visitas a otras unidades y contactos realizados,
 -       encuesta a los usuarios.

2. DIFUSIÓN DEL VALOR “ACTITUD INNOVADORA”

Importancia del reconocimiento para la innovación

Son las personas las que innovan, y sin la implicación de éstas con la organización es imposible poner en marcha ningún sistema de innovación. Es necesario que todos los miembros de la organización aporten su talento y conocimiento a la misma y, para ello, es fundamental que se impliquen en un proyecto común.

Hemos de tener en cuenta que los individuos no se orientan sólo por y en el rol que les viene impuesto, sino que son éstos quienes deciden cómo y hasta qué punto se van a implicar, en función de su experiencia. Dado que la experiencia es cognitiva (quién soy yo y cómo puedo posicionarme en esa realidad) y lógica (no hay nada que no sea objeto de revisión), las organizaciones tendrán que establecer las bases para que las personas se posicionen en una actitud proactiva para la innovación (confianza en la misma, percepción de que se valoran las ideas que proponen, aunque finalmente no se lleven a cabo, opción a poder fracasar…) y para que este entorno favorable a la innovación se mantenga en el tiempo (dada la revisión constante que realizan las personas). 

Por tanto, la gestión del reconocimiento no debe orientarse sólo a “premiar” los logros de los proyectos de innovación exitosos. Al mismo tiempo, debe contribuir a crear el entorno previo necesario para que las personas se sientan a gusto y estén lo suficientemente motivadas como para estar alerta ante los cambios del entorno, dispuestas a trabajar en equipo, a formarse si es necesario… en definitiva, a realizar el esfuerzo personal que requiere la innovación. El reconocimiento nos ayudará a generar y consolidar una cultura que favorezca la estrategia innovadora de la organización.

El objetivo será el de involucrar y hacer partícipes del proyecto innovador de la organización a todas las personas, estableciendo mecanismos que refuercen la comunicación y el diálogo, desarrollando la capacidad de todas las personas de tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Si en una organización las personas que la componen no están implicadas, cualquier intento de introducir iniciativas de gestión del conocimiento y la innovación, fracasará. De ahí la importancia de crear primero una base sólida sobre la que cimentar el resto del proyecto, en la que el reconocimiento puede jugar un papel fundamental.

Existen tres estadios o fases por las que la organización debe pasar antes de acometer un proceso de gestión de la innovación:

1.     PROCESO PREVIO: Creación de un lenguaje común, de un entorno de comprensión, desarrollo del sentido de pertenencia a la organización. Necesario desarrollar el liderazgo, el reconocimiento al trabajo desarrollado por las personas de la organización y formación tanto en conocimientos que favorezcan la profesionalidad como en habilidades de comunicación y relación.

2.    
EXPLICITACIÓN DEL CONOCIMIENTO: Creación de equipos de mejora, potenciación de las acciones de las personas, entorno de confianza.

3.    
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN: en este estadio, las personas estarán lo suficientemente implicadas en la organización como para querer participar en proyectos de innovación. En este caso, el reconocimiento irá dirigido ya directamente a premiar a aquellos que destaquen en aquellos valores innovadores que desde la organización se quieran fomentar.

Importancia de la relación entre estrategia y reconocimiento.

Todas las actividades que desarrolle la organización deben estar orientadas a la consecución de su visión. Fomentaremos todo aquello que nos lleve a cumplir nuestros objetivos, y que refuerce los valores de nuestra organización, en este caso, el valor “actitud innovadora”.

Las personas necesitan tener referencias exteriores para sentir que el trabajo que realizan es significativo, por ello han de conocer cuáles son los objetivos de la organización y que se reconozca la contribución del trabajo que realizan al cumplimiento de los mismos. Sabemos que los objetivos conscientes y las intenciones de las personas son los determinantes primarios de sus acciones y que éstos tienen un impacto notable sobre la conducta y las realizaciones en el trabajo. Para ser efectivos, los objetivos han de ser retadores, concretos, específicos y aceptados. (E. Locke).

Para facilitar la trazabilidad entre estrategia y reconocimiento nos ajustaremos a un esquema en el que, por cada aspecto que queremos potenciar, tendremos en cuenta los siguientes puntos:

1.     Línea estratégica o de gestión, valor origen del reconocimiento: actitud innovadora, innovaciones realizadas en un ámbito determinado (de proceso, de producto, de marketing…).

2.     Objetivo a cumplir.

3.    
Indicador.

4.    
Periodicidad de la acción de reconocimiento.

5.    
Recompensa: económica, días libres… (a determinar en función de lo más valorado por las personas que forman la organización).

Tipos de reconocimiento

Al tratar el reconocimiento nos referiremos a la valoración que hacen las organizaciones de las aportaciones de las personas, y a cómo verbalizan y publicitan esas actuaciones y a quienes las realizan.

Diferenciaremos dos “maneras de hacer”, una la que realizan de manera continua los responsables inmediatos de las personas, a la que hemos denominado “informal” y otra, la que realiza la organización de manera institucional, o “formal”.

Aun teniendo en cuenta que la remuneración constituye un componente básico del sistema de reconocimiento, dado que su efecto motivador tiene un límite claro a partir del cual no es capaz de impulsar el entusiasmo de las personas, y que no queremos inferir en la política retributiva de la organización, nos centraremos en el reconocimiento no retributivo.

1. Informal: se trata del reconocimiento diario, el cotidiano, a través del que las personas se sienten valoradas y parte de un grupo con un proyecto común. Es el ejercido por los líderes/responsables de la organización.

Los gestos de reconocimiento son motivadores porque satisfacen la necesidad humana de aprecio, pero sólo tienen verdadero efecto cuando las personas consideran básicamente cubiertas otras necesidades asociadas al puesto y al entorno. (Maslow). De ahí la importancia de realizar un diagnóstico sobre el estadio en que se encuentra la organización.

Este tipo de actuaciones irán dirigidas a generar confianza en los pasos dados en el ámbito de la innovación e incidirán directamente en el sentimiento de las personas y los equipos como recompensas intrínsecas al bien hacer. Para ello, deberá ser sincero, proporcionado y justo. El sistema de reconocimiento tiene que establecer, difundir, enseñar y animar a cada mando a aplicar cotidianamente, de forma natural, los principios que le dan sentido.

Toda persona responsable debe desarrollar su papel de gestora de la motivación de su equipo y para poder incorporar al ejercicio diario de estas conductas debe informarse, formarse y ejercitarse en el uso de estas técnicas. Por tanto, en caso de ser necesario, este tipo de acciones formativas habrían de recogerse en los planes de formación de la organización.

En el ámbito más reducido del grupo de trabajo, el líder puede crear caminos para el reconocimiento y el prestigio, recurriendo a recompensas informales, utilizando la asignación de tareas como método de reconocimiento, etc. Independientemente de la tarea de la que se trate, si se mide y se premia, las personas tratarán de superarse.

A este respecto hay dos acciones que el directivo puede emprender en su ámbito de trabajo y que beneficiarán el desarrollo de su grupo de trabajo:

1.     Valorar todas las funciones desempeñadas con excelencia. Si convierte, de este modo, todas las funciones del grupo en profesiones respetadas y admiradas, las personas se sentirán más implicadas al ver reconocidos sus logros sin tener en cuenta su posición jerárquica. Además, esto reducirá los efectos perniciosos que la jerarquía formal tiene en las relaciones informales del grupo.

2.     Establecer niveles graduales en la consecución de los objetivos. En lugar de contar con un único resultado previsto (frente al cual sólo cabe conseguirlo o no), pueden establecerse niveles de logro. Esta medida incorpora en sí misma la idea de progreso y transmite la idea de que es posible avanzar en el desarrollo profesional desempeñando cualquier función.

2. Formal:

Más allá del reconocimiento ejercido por los líderes diariamente, están los reconocimientos formales que, como tal, realiza la organización. Estas acciones de reconocimiento brindan a los directivos la oportunidad de premiar y destacar los comportamientos y objetivos que ellos valoran en las personas, en nuestro caso, los relativos a la innovación.

En sí mismas, estas actividades son una recompensa para los elegidos, pero en general suponen algo más. Sirven como mecanismos de afianzamiento de la cultura existente y también pueden ser utilizados como herramienta para provocar un cambio cultural si los directivos seleccionan las acciones a premiar únicamente entre las que creen más convenientes en cada momento. Los psicólogos han demostrado que reforzar periódica y públicamente lo que se cree que está bien, es una poderosa manera de modelar el comportamiento del grupo. (Skinner).

Cada organización deberá decidir, en función de su cultura y de los intereses de las personas que la componen, qué acciones de reconocimiento se desarrollarán. Los comportamientos recompensados deben estar acordes con la cultura deseada y deben ser acontecimientos lo bastante excepcionales como para dotarlos de cierto tipo de distinción, es decir, no debe ser algo corriente y rutinario.

Aunque estas actividades de reconocimiento sólo actúan directamente sobre aquellos que reciben algún tipo de recompensa, éstos informarán, motivarán e inspirarán a otros empleados para lograr la consecución de sus metas particulares. De esta manera, se envían mensajes a todos los empleados sobre qué comportamientos, anteriores o presentes, pueden ayudarles a conseguir las metas deseadas por sí mismos.

Al mismo tiempo, hemos de tener en cuenta que las acciones de reconocimiento son más efectivas cuando no son celebrados de forma aislada, sino que se utilizan conjuntamente con otro tipo de actuaciones. Idealmente, las conductas que son reforzadas y aconsejadas como deseables deberían ser fomentadas, por ejemplo, a través de los planes de acogida, con la incorporación de nuevos miembros a la organización.

Obviamente, cuanto mayor sea la proporción de empleados que sean 'reforzados' en dichos encuentros, mayor será la oportunidad de modelar la conducta del grupo.

Otra razón por la que las acciones de reconocimiento pueden facilitar el cambio cultural es el cambio que suelen suponer en la categoría de aquellos que son premiados. Como el nivel de los premiados aumenta en lo relativo a reconocimiento, autoridad y control, aumentará también su influencia sobre el resto de los empleados, favoreciendo la implantación de sus principios personales, que son los que la dirección pretendía primar.

En resumen, los principios básicos a tener en cuenta en el diseño de un sistema de reconocimiento son:

 1.     Los auténticos actos de reconocimiento deben estar dirigidos a generar confianza, autonomía, respeto, escucha, comunicación eficaz y eficiente, atención a las necesidades de las personas y equipos de trabajo.

2.    
El reconocimiento no retributivo va directo al sentimiento de las personas y de los equipos “como recompensas intrínsecas” al bien hacer. Es preciso que sea sincero, proporcionado, justo y de aplicación próxima a las personas y a los hechos.

3.    
El reconocimiento ha de generarse en todos los niveles de la organización.

4.    
El reconocimiento debe ser homogéneo en el conjunto de la empresa, pero debe permitir la diferenciación en cada dirección funcional. Es necesario que exista coherencia pero que pueda adaptarse a particularidades, situaciones, objetivos y estructuras diferentes.

5.    
El reconocimiento es una herramienta puesta a disposición de la persona responsable para que gestione, dirija y dinamice su equipo.

6.    
El principio de una buena política de reconocimiento es que se desarrolle en todos y en cada uno de los niveles de la organización, que coexistan formas espontáneas y planificadas, informales y formales, institucionales y personales; que las personas perciban que forman parte del funcionamiento habitual y natural de la empresa.

Algunos ejemplos de acciones de reconocimiento

A la hora de definir cuáles serán las prácticas de reconocimiento formal de la organización, tendremos en cuenta el “método de las seis preguntas”, es decir: qué, para qué, a quién, cómo, cuándo y dónde.

A continuación exponemos algunos ejemplos de acciones de reconocimiento:

a.     Aparición en el boletín/periódico interno de la organización de noticias, aportaciones, reconocimiento, lo que contribuirá además a integrar y generar una identidad colectiva.

b.    
Jornadas de reconocimiento: premios entregado públicamente ante el resto de compañeros y familiares (por ejemplo: premio a la aportación de mayor impacto, al proyecto que no ha tenido éxito pero que ha sido fuente de aprendizaje,…).

c.    
Política de puertas abiertas, entrevistas con el presidente (individual o por equipos de trabajo), a fin de romper barreras físicas y psicológicas y acercar a las personas y sus responsables.

d.    
Recompensa por puntos, de acuerdo a la conducta en los aspectos que defina la organización, y entrega en una ceremonia específica en la que se felicite  premie a quien obtenga una determinada puntuación.

Existen multitud de ideas para reconocer eficazmente a nuestros colaboradores, ya sea de manera informal o formal. Dentro de una buena planificación y estrategia, las posibilidades estarán limitadas únicamente por nuestra imaginación.


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